Problemlösning – vägen till att bli bättre!

Att lösa problem är en del av vardagen för de flesta människor. Både i yrkes- och privatlivet möter vi dagligen problem i form av fel, brister, klagomål och avvikelser som behöver lösas och åtgärdas. Studier har visat att chefer i många fall lägger en mycket stor del av sin arbetstid på att hantera problem och störningar. Tyvärr är människan till naturen inte alltid den fulländade problemlösaren. Allt för ofta nöjer vi oss med att åtgärda symtom och genomföra temporära åtgärder, något som ibland benämns ”fixarkultur”. Denna artikel berör hur ett strukturerat och faktabaserat problemlösningsarbete kan bedrivas och föras in i en verksamhet.

 

Vad är ett problem?

Ordet problem kan ha olika innebörd och betyder på latin innan (pro) lösning (blem). Inom förbättringsområdet används det som ett sammanfattande begrepp för alla saker som behöver förbättras och åtgärdas. Det kan röra sig om fel som uppstår eller skulle kunna uppstå. Avvikelser och brister i olika former, klagomål och reklamationer som kommer från kunder och andra intressenter. Problem kan handla om saker som redan inträffat eller saker som skulle kunna inträffa. Risker av olika slag som kan inträffa är exempel på det senare.

Problem används också som ett centralt begrepp i själva problemlösningsarbetet. För att bedriva ett effektivt förbättringsarbete behöver man lägga tid och kraft på att förstå och formulera det aktuella problemet som berörs. Det handlar om att sätta sig in i och förstå den situation och det som behöver åtgärdas. Problem behöver inte heller bara vara negativa. Problem utgör i grunden möjligheter att bli bättre. En insikt som är mycket viktig i sig, då betydelsen av att ha en positiv inställning och inte uppleva hot eller rädsla har en stor inverkan på förbättringsarbetets framgång.

Styrdiagram

Figur 1. Negativa avvikelser uppstår då processens resultat är sämre än normalt medan positiva avvikelser uppstår då detta utfall är bättre än normalt.

 

Avvikelser som uppstår behöver inte bara röra sig om negativa effekter som då ett fel eller brist uppstår. I en verksamhet förekommer dessutom ständigt positiva avvikelser (se figur 1). Det kan t ex handla om att man under en tidsperiod lyckats göra saker bättre, snabbare eller billigare än vad som är normalt. Möjligheterna att lära från positiva avvikelser är stora men i många verksamheter är fokusen på att identifiera och lära från positiva avvikelser låg. Positiva avvikelser bör i många fall analyseras med hjälp av grundorsaksanalys så att deras bakomliggande orsak kan fastställas, permanentas och replikeras.

Avgörande för att nå framgång vid problemlösning och i en verksamhets förbättringsarbete, är att rätt problem identifieras och löses. Ska goda resultat uppnås måste verksamheten bli bra på rätt saker, saker som är viktiga för verksamhetens framgång och de kunder som denna finns till för. Detta låter självklart men i praktiken är ofta kopplingen mellan en verksamhets strategier och mål samt de förbättringar som faktiskt drivs relativt svag. Förbättringar initieras som följd av akuta fel som uppstår i arbetet, förslag från medarbetare, klagomål från kunder etc. Detta är viktiga källor, men för att verkligen säkerställa att verksamheten utvecklas framgångsrikt krävs mer än så. Förbättringsarbetet måste därför utgöra kärnan i verksamhetens strategi-, mål och affärsplaneringsarbete och vara grunden för det ledarskap som utövas. Något som i de flesta verksamheter lämnar stort utrymme för ytterligare lärande och utveckling.

 

Problemlösning kräver systematik

Till naturen är människan ofta relativt fokuserad på att finna lösningar. Att eliminera symtom av problem som har negativ inverkan. Att ”fixa” brister så att negativa konsekvenser försvinner. Problemlösning kräver mer än så för att vara effektiv. Grunden i problemlösning är att skapa genuin förståelse för problemet och de orsaker som lett till att det uppstått. Först då dessa orsaker lösts och åtgärdats är problemet eliminerat. Detta kräver systematik och i många fall även att olika problemlösningsverktyg används utifrån behovet i den aktuella situationen.

Sex Sigma DMAIC

Projektmodell i förbättringsarbete enligt Sex Sigma

Figur 2. DMAIC-modellen är idag en av de mest använda modellerna vid problemlösning och utvecklades ursprungligen inom Sex Sigma-konceptet.

 

Idag förekommer en rad olika vedertagna problemlösningsmodeller. Några av de mest spridda torde vara DMAIC-, PDCA- och 8D-modellerna (se figur 2). Utöver dessa förekommer en rad andra liknande modeller som utvecklats och använts mer specifikt inom enskilda verksamheter. Sammantaget handlar dock effektiv problemlösning om vissa viktiga och kritiska aktiviteter. Dessa kan sedan förpackas i olika modeller, faser och strukturer, men i grunden är det samma struktur som finns där oberoende av modell. Att en verksamhet internt har en enhetlig och föreskriven problemlösningsmodell som tillämpas i allt förbättringsarbete är dock en viktig framgångsfaktor i förbättringsarbetet. Idag har detta behov även ökat externt då beroendet av att skapa effektivitet i hela värdekedjan ökat, vilket kräver förbättrings- och problemlösningssamverkan mellan kunder och leverantörer i alla led. Detta är ett viktigt skäl till att behovet av vedertagna globalt erkända problemlösningskoncept så som Sex Sigma ökar.När ett problem skall lösas måste först problemet noga definieras och avgränsas. En tydlig problemformulering behöver tas fram. Stora och otydliga problem styckas ofta med fördel i flera mindre problem som hanteras var för sig. Ibland krävs ett omfattande förarbete för att ett problem skall kunna definieras. I andra fall är det mer uppenbart från början. Ganska vanligt är att man dessutom behöver skapa förståelse för den process inom vilket problemet återfinns då många problem är av mer tvärfunktionell karaktär. Ett annat viktigt steg är att beakta problemet utifrån ett kundperspektiv, då detta ger en förståelse för faktorer som är viktiga för kunden och därför har stor betydelse i problemlösningsarbetet.

Framgångsrik problemlösning bygger på fakta och inte på åsikter. Om möjligt bör man sträva efter att bryta ner det som ska förbättras till en så konkret och specifik nivå att det går att mäta. Ibland är detta enkelt och uppenbart. Ett sådant exempel är en situation där en verksamhets leveransprecision behöver förbättras. Det givna måttet att initialt ta fram fakta om är självklart leveransprecisionen. Ett mättekniskt betydligt svårare exempel är en situation där personalens bemötande mot kunder brister. Vilket mått som då är kritiskt är inte alls lika uppenbart. I praktiken kan fakta samlas in i olika former. Kvantitativ sifferdata gällande specifika mått är en form. Kvalitativ förståelse för en process är en annan form.

Baserat på förståelse för det aktuella problemet och de fakta som samlats in sker analys med avsikt att identifiera de åtgärder som krävs för att lösa problemet. Detaljerna i hur denna analys arbetas fram är situations- och problemspecifik, men det övergripande tillvägagångssättet är att man successivt penetrerar problemet med avsikt att fastställa dess bakomliggande orsaker. Man talar ofta om grund- eller rotorsaksanalys i detta sammanhang. I sin allra enklaste form bygger denna på att i upprepade steg besvara frågan varför problemet uppstått. I mer avancerad form sker först en orsaksnedbrytning med hjälp av visuella orsaks-verkan-diagram varefter nödvändiga experiment och försök sker i kombination med relevant dataanalys. Till sin hjälp har problemlösaren lämpligen ett stort urval av problemlösningsverktyg som används efter behov. Har man lyckats väl med att göra problemets centrala egenskaper mätbara finns ofta betydande analysmöjligheter med hjälp av statistiska analysverktyg. Problemlösning handlar härigenom i stor utsträckning om att arbeta systematiskt och analytiskt och fastställa verkningsfulla åtgärder, men utöver detta krävs även inslag av nytänkande, kreativitet och innovation i många fall. Av vikt är att funna åtgärder noga testas och valideras så att förändringar kan ske på ett så säkert sätt som möjligt. Riskanalys spelar då ofta en viktig roll.

Identifierade åtgärder ska sedan genomföras. I många fall innebär detta att genomförandet behöver planeras och att en genomförandeplan tas fram. Efter behov bryts genomförandet ner i aktiviteter, tids- och resursplaner tas fram, ansvar fördelas, potentiella problem och risker vid genomförandet identifieras och hanteras samt kriterier för uppföljning bestäms. Ofta är det av stor vikt att hantera attityder och förändringsrelaterade reaktioner hos medarbetare då åtgärder ska genomgöras. Att leda förändring handlar mycket om att involvera berörda människor och därigenom skapa en känsla av delaktighet, att informera och kommunicera förändringens möjligheter och betydelse samt att uppmärksamma uppnådda effekter och skapa positiva upplevelser. Allt för ofta är förändringsledning ett åsidosatt område vid problemlösning varigenom svårigheter lätt uppstår som följd av förändringsmotstånd och oro bland medarbetare.

Genomförda åtgärder behöver säkras och styras så att uppnådda effekter och resultat verkligen vidmakthålls över tiden. Detta sker initialt genom att tydliga rutiner upprättas och implementeras för det aktuella arbetets utförande. Om möjligt bör även nivån på utfallet från det förbättrade området kontinuerligt följas så att det blir möjligt att snabbt agera och vidta korrigeringar om det önskade resultatet inte upprätthålls, något som antingen kan ske genom att problemets centrala egenskaper följs upp löpande över tiden eller genom att mer specifik tillsyn eller granskning sker. Slutligen bör uppnådda effekter och resultat noga verifieras och rapporteras till berörda chefer och medarbetare.

 

Organisation och ledning av förbättringsarbete

Problemlösnings- och förbättringsarbete bör organiseras i en verksamhet så att arbetet blir systematiskt och planerat. En vanlig brist i många verksamheter är att organisationen för ständiga förbättringar är ganska undermåligt utvecklad varför det förbättringsarbete som bedrivs saknar kontinuitet och struktur, något som lätt leder till att många bra förbättringar inte blir gjorda eller blir bortprioriterade. Ett bristfälligt organiserat förbättringsarbete leder dessutom ofta till att endast akuta problem blir åtgärdade och att mer omfattande kroniska problem lämnas därhän.

Grunden för en förbättringsorganisation utgörs av tre nödvändiga roller (se figur 3). En utförande roll som sammantaget består av verksamhetens alla medarbetare som i olika konstellationer deltar i verksamhetens arbete med förbättringar. Mindre och mera lokala problem hanteras av permanent organiserade förbättringsgrupper, medan större och mer komplexa problem hanteras av tvärfunktionella förbättringsprojekt med en specifikt sammansatt projektgrupp med rätt kompetenser för uppgiften. En styrande roll som består av verksamhetens ordinarie chefer som är strikt ansvariga för att förbättringar bedrivs och problem löses i den egna verksamheten samt agerar uppdragsgivare för de förbättringar som bedrivs. För att denna roll verkligen ska fungera krävs ett engagerat och drivande ledarskap gällande förbättringsarbete på central nivå i verksamheten. Slutligen krävs en stödjande roll som utgörs av välutbildade och erfarna coacher och specialister som kan stötta de förbättringsinitiativ som pågår runt om i verksamheten. Betydelsefullt är att dessa har gedigen kunskap gällande problemlösning och sådana verktyg som används då problem ska lösas samt dessutom har rikligt med tid avsatt för att agera i denna roll. Benämningarna på sådana coacher varierar mellan olika förbättringskoncept. Inom Sex Sigma talar man om Green Belt, Black Belt och Master Black Belt medan man inom Lean talar om Leanledare och Leansamordnare.

Roller i Sex Sigma

Figur 3. Förbättringsarbetets tre nödvändiga roller.

Ledarskapets engagemang har, som nämnts, en avgörande betydelse för huruvida en verksamhets förbättringsarbete verkligen blir framgångsrikt. Verksamhetens ledning måste verka för att förbättringar ständigt sker inom alla områden av vikt. Först när verksamhetens ledare på alla nivåer ser detta som en del av sitt arbete kan en förbättringskultur skapas i hela verksamheten. I dagens företag och organisationer talas det mycket om förbättring och utveckling, men gällande chefer och ledningars aktiva deltagande finns vanligen mycket mer att önska. Vägen mot ett ökat ledningsengagemang handlar mycket om att bedriva ett förbättringsarbete som är mycket inriktat mot att leverera mätbara effekter och resultat, vilka övertygar och skapar intresse. Att fokusera på att lösa förekommande problem i verksamheten, är därför vanligen vägen framåt.

 

Att lära mer om problemlösning och förbättringsarbete

Bästa sättet att lära mer om systematiskt problemlösningsarbete torde vara att utgå från koncept som Lean och Sex Sigma. Inom dessa koncept har mycket av den kunskap som idag finns gällande verktyg, metoder och strukturer avseende problemlösning, förbättring och processutveckling samlats under de senaste 25-30 åren. Här finns även specifika utbildningar gällande förbättringsarbetes olika roller som kan ligga som grund för lärande. Hur detta arbete sedan kallas i den enskilda organisationen samt vad olika förekommande roller benämns är mer en intern kulturfråga. Idag talar många om Black Belt och Green Belt eller om motsvarande Leanrelaterade roller, men man kan lika gärna tala om förbättringsledare och förbättringssamordnare.

 

Kommentera