Processutveckling är framtidens väg mot framgång!

Att studera arbetsflöden och verksamhetsprocesser har i alla tider varit centralt då en verksamhet ska utvecklas. Processarbetet har i stor utsträckning innefattat kvalitetssäkrande aktiviteter där processer definierats och kartlagts, processägarskap har införts och relevanta mål och mätetal har identifierats och satts upp för processen. Detta arbete har i sig varit nödvändigt för att förtydliga och förstå nuläget samt för att säkerställa att avsedda resultatnivåer vidmakthålls.

Vid undersökningen av vilka fokusområden våra kunder hade för 2016, visade sig processorientering att vara ett område som många hade som prioritet för det här året.

 

En effektiv process skall skapa värde för verksamhetens kunder, vilket är grunden för en framgångsrik verksamhet. Processen består av alla de arbetsaktiviteter som krävs för att möta kundernas behov och förväntningar. Flödet mellan aktiviteterna ska analyseras och optimeras för att få en så flödeseffektiv process som möjligt. Syftet är att utveckla processer som skapar största möjliga värde för de kunder de finns till för samtidigt som de förbrukar minsta möjliga resurser. Flödeseffektivitet handlar både om den inre effektiviteten (”gör saker rätt”) och den yttre effektiviteten (”gör rätt saker”).

Genom att fokusera på verksamhetens processer skapas förutsättningar för ett helhetstänkande där sådana hinder som föreligger utifrån möjligheterna att skapa värde för kunderna primärt åtgärdas. För att så ska kunna ske krävs dock ett mer tvärfunktionellt processarbete än de idag så ofta förekommande funktionellt knutna processtrukturerna. De övergripande processer som ligger som grund för framgång ska spegla vägen mellan ett kundbehov och en nöjd kund.

Det finns dock en mängd motkrafter som försvårar processorientering och motverkar flödeseffektivitet i de flesta verksamheter. Kortsiktighet, målstyrning på resultatenheter istället för på processnivå, överdrivna kostnadsjakter och ständiga omorganisationer som skapar instabilitet är några sådana. Av stor betydelse är dessutom att processarbetet inte stannar vid att dokumentera arbetsrutiner och ta fram flödesscheman, vilket medför att arbetet får en mer byråkratisk stämpel än vad det i själva verket borde vara. Det är därför av största vikt att förbättringskoncept som Lean och Sex Sigma utgår från verksamhetens processer på ett sådant sätt att förbättringsarbetet knyts an till dessa i det dagliga operativa arbetet. Genom att tona ner de enskilda konceptens varumärken och istället lyfta fram processens utveckling finns betydligt större möjlighet att uppnå kontinuitet i förbättringsarbetet över tiden samt skapa större förståelse för förbättringsarbete bland medarbetarna. Istället för att göra Lean och Sex Sigma till mål blir det tydligare att dessa koncept är källor för lärande samt medel för verksamheten och dess processers utveckling.

Generellt kan man identifiera två typer av förbättringar. Processförbättringar som handlar om att systematiskt lösa alla de problem som finns i processen och därigenom hindrar processen från att nå dess avsedda och önskade prestationsnivå. Flödestransformationer som handlar om att utgå från ett processflöde och lyfta detta genom ett helhetsgrepp där flödeslogistiska principer ligger som grund. I Japan talar man i detta sammanhang ofta om process-kaizen och flödes-kaizen.  Inom detta arbete har Sex Sigma en naturlig funktion i problemlösningsarbetet och Lean motsvarande funktion för att skapa effektiva flöden.

För att lyckas vid en omställning mot ett mer processorienterat arbetssätt, behöver organisationen även utveckla sin förmåga att leda sina processer. Processledning handlar om att verksamhetens ledning, genom ett systematiskt och resultatorienterat förbättringsarbete, strategiskt leder arbetet mot verksamhetens mål. Processägare har då en central roll i förbättringsarbetet. Framförallt med ansvar att ständigt övervaka processens funktion och kontinuerligt arbeta för att finna ständiga förbättringsmöjligheter. Genom en stark förbättringsorganisation, med tydligt ansvarstagande (sponsorskap) hos verksamhetens linjechefer, ges sedan mandat och resurser att genomföra tvärfunktionella förbättringsprojekt och önskvärda processtransformationer.

Jag tror att mycket av framtiden kommer att handla mycket om processer och processutveckling. Idag är effektiviteten ofta god i de enskilda arbetsaktiviteterna, samtidigt som den totala processens effektivitet brister. Särskilt stora brister föreligger ofta gällande yttre effektivitet och värdeskapande utifrån kundens perspektiv. Genom att utnyttja de kunskaper många verksamheter idag förvärvat genom koncept som Lean och Sex Sigma i ett processbaserat utvecklingsarbete kan stora effekter därigenom nås.

 

Lars Sörqvist, VD Sandholm Associates

Kommentera