På Migrationsverket har man de senaste åren arbetat framgångsrikt med Lean för att minska handläggningstiderna. Nu vidgar och förfinar man processarbetet på olika sätt. Bland annat genom att prova större team, göra prognoser och samverka mer med andra myndigheter.
För sex år sedan började Migrationsverket ett ambitiöst förbättringsarbete med hjälp av Lean. Bland annat standardiserade man processer och började arbeta mer i team. Då var fokus att korta ner handläggningstiderna ordentligt, vilket också lyckades bra. De asyl-, medborgarskaps- och anknytningsärenden som myndigheten arbetar med ska samtidigt också hanteras på ett rättssäkert sätt.
Kraftig ökning av ärenden
Idag finns nya utmaningar för Migrationsverket. Pga av oroligheter ute i världen har antalet asylärenden ökat kraftigt. År 2011 blev det cirka 30.000 asylsökande, medan prognosen för 2014 ligger i spannet 57.000-70.000 sökande. Det är asylärendena som är mest resurskrävande för myndigheten.
– Ett viktigt mål idag är att fortsätta hålla nere handläggningstiderna trots det kraftigt ökade flödet av ärenden, och det lyckas vi bra med, berättar Lena Nersing, som är expert inom en stabsfunktion som heter Operativt samordningscentrum.
– Individen bakom ett ärende behöver komma vidare i sitt liv. Ju längre tid det tar innan beslutet kommer desto svårare brukar integrationen respektive återvändandet bli.
Ett asylärende omfattar både själva ärendet och en människa som måste bo någonstans. Flödet av asylsökande försöker man fördela över landet. Här arbetar man bland annat med styrprinciper i form av ärendeprofiler, där de sökande som man tror kommer att få uppehållstillstånd kan styras mot en viss typ av boende.
Varje ärende hanteras individuellt, men Migrationsverket har standarder för hur det går till. Detta är också standardiserat i datasystem, protokoll med mera. Man arbetar mycket i team och har tavelmöten, veckomöten och även tvärsmöten mellan olika funktioner. Teamen består av teamledare, beslutsfattare, handläggare och ibland också en assistent. Dessa representerar olika funktioner inom den egna delprocessen.
– En framgångsfaktor är att den som överlämnar ett ärende från en process också knyter upp nästa steg i processen, dvs man bokar upp utredningarna hos nästa part inom Migrationsverket.
Provar att arbeta i större processer
Nu pågår också försök att skapa större interprofessionella team som spänner över större processer. Det kan vara team på cirka 10 personer med olika kompetenser som behövs i en hel processkedja. På så sätt kan man minska problem vid överlämningar, och man kan optimera hela processen snarare än varje delprocess.
– De här försöken börjar i regel med att vi kallar in kompetens från olika delar av landet till ett förbättringsmöte på en eller två dagar. Deltagarna får stor frihet att forma processen utifrån hur verkligheten ser ut, och sedan provar vi att arbeta så i projektform.
En svårighet för Migrationsverket är att de cirka 4000 medarbetarna är utspridda på många platser runt om i landet. Vid årsskiftet kommer myndigheten omorganiseras och går då över från att vara uppdelad på olika verksamhetsområden till att bli en regionalt indelad organisation, berättar Lena Nersing.
– Vi tror vi kan använda våra resurser mer effektivt med en regional indelning. Det gäller då att hålla ihop decentraliseringen med den centrala styrningen.
– En utmaning är att få ut förbättrade arbetssätt i alla led och att se till att även små förbättringar kommer ut i hela organisationen. Det är lätt att falla tillbaka i gamla hjulspår. Det gäller särskilt när inflödet av ärenden och arbetsbelastningen ökar. Nu när vi har en kraftig ökning av antal ärenden ligger fokus på att fortsätta hålla nere handläggningstiderna, säger Lena Nersing.
Lena Nersing pekar på att det är vid ökad belastning som standardiserade arbetssätt sätts på prov. Här har man dock en viss flexibilitet. Ibland är man tvungna att ändra tillfälligt på det standardiserade arbetet genom att prioritera s.k. dag-1-aktiviteter och göra annat senare. Man är medvetna om att det leder till ett visst slöseri, men när inflödet plötsligt ökar måste man göra så.
Prognoser underlättar resursplanering
För att bättre kunna förutse och parera variationer i inflödet av ärenden arbetar Migrationsverket nu mycket med att göra prognoser. Idag finns en särskild omvärldsenhet som arbetar med prognoser. I tvåveckorsperioder tittar man på vad som händer med inflödet i andra länder, exempelvis Italien, och gör uppskattningar av hur det kan spilla över till Sverige. Utifrån det kan man bättre planera och styra om sina resurser. Det kan ses som ett sätt att vidga processtänkandet.
Ett annat exempel på hur processtänkandet sträcker sig utanför Migrationsverket är att man nu arbetar med en systemanalys för hela asylprocessen, inklusive de delar som ligger utanför den egna myndigheten. Det här är ett regeringsuppdrag som går ut på att analysera hela systemet tillsammans med andra inblandade myndigheter, bland andra Sveriges alla kommuner och landsting, Skolverket, Skolinspektionen, Arbetsförmedlingen och Polisen.
Artikeln är från tidningen Potential nr 2-2014.
Lena Nersing har genomgått Sandholm Associates Kvalitetschefskurs. För Migrationsverket har Sandholm Associates också bidragit med Leanspel och utbildning i värdeflödesanalys.
Vill du också lära dig mer om ett processorienterat arbetssätt och effektiva flöden? Då ska du titta närmare på följande utbildningar;