Problemlösning är en ofta grovt underskattad förmåga. Människor tror allt för ofta att de arbetar med problemlösning då de i själva verket bedriver ett åsiktsbaserat fixande. Verksamheter som nått framgång är vanligen oerhört mycket bättre på problemlösning jämfört med andra verksamheter. Detta är något som t ex gäller Toyota som över åren byggt upp en imponerande problemlösningsförmåga bland medarbetare och chefer på alla nivåer, vilket kändes mycket påtagligt då jag förra året vid vårt IAQ*-möte i USA diskuterad detta med Mr Shinichi Sasaki som är Senior Technical Executive för Toyota Motor Corporation och tidigare bl a varit vice VD för företaget.
Ett systematiskt och välfungerande problemlösningsarbete är basen i ett framgångsrikt verksamhetsutvecklingsarbete. Genom att eliminera de hinder som finns mellan verksamhetens aktuella nuläge och det önskade läge som avspeglar ledningens visioner om en framtida situation, kan mål och mätbara resultat uppnås. Problem är därigenom inte något negativt utan viktiga möjligheter att bli bättre. Utan kunskap om de problem som hindrar en verksamhet att nå målen saknas möjligheten att uppnå dessa.
Problemlösning handlar mycket om att arbeta systematiskt och faktabaserat. Det finns olika modeller att tillgå som PDCA, DMAIC och 8D, men i grunden handlar det om samma saker. Problemlösning handlar alltså inte primärt om att välja rätt modell utan om att utveckla en förmåga och kompetens att lösa problem. Tankesättet bakom problemlösning är detsamma oberoende om det handlar om en produktionstekniker som ska lösa ett tekniskt problem, en ekonom som ska lösa ett finansiellt problem, en läkare som ska bota en patients åkomma eller en forskare som ska lösa vetenskapliga problem. Olika modeller och angreppsätt strukturerar och beskriver problemlösningsarbete på olika sätt och använder olika ord, men om man sätter sig in hur arbetet egentligen bedrivs, finner man att problemlösning handlar om några generiska moment.
Ett första viktigt steg i allt problemlösningsarbete är att noga sätta sig in i och förstå problemet. En tydlig problemformulering och ett väldefinierat problem utgör grunden för framgångsrik problemlösning. Initialt ska fokus ligga på själva problemet och dess symtom. Inte på dess orsaker och lösning. Detta är något som kan vara svårt då vi människor av naturen ofta vill kasta oss över ett problem och söka lösningar så fort det går. Att söka lösningar utan att fullt ut ha förstått problemet leder många gånger till dåliga och ofta dyra lösningar. Det är av största vikt att vi först förstår den bakomliggande processen och att vi tar reda på vad de (interna/externa kunder) som påverkas av problemet vet, upplevt och tycker. Det här sker bäst genom att en kompetent grupp sätts samman som har de bästa förutsättningarna att lösa problemet, arbetet planeras och de som påverkas informeras. I det fall det är svårt att få loss resurser eller övertyga berörda chefer om vikten av att prioritera problemlösningsarbetet kan ett välbeskrivet business case och/eller en analys av problemets kvalitetsbristkostnader ofta vara till stor hjälp.
Nästa steg i problemlösningsarbetet är att ta fram fakta om problemet. På så sätt läggs en grund för ett faktabaserat problemlösningsarbete där åsikter och tyckande kan läggas åt sidan. Om möjligt bör man sträva att göra själva problemet och dess effekter mätbara. Ibland är detta enkelt, ibland mycket svårt och emellanåt inte möjligt. I en del fall krävs det även att man ställer upp hypoteser gällande problemets tänkbara orsaker för att kunna mäta och utvärdera just de faktorer som man misstänker påverka det. I det fall mätbarhet saknas kan andra fakta tas fram, exempelvis processbeskrivningar och flödesanalyser.
Baserat på god problemförståelse och fakta genomförs sedan en rotorsaksanalys med avsikt att fastställa problemets bakomliggande orsaker. Ofta handlar detta om strukturerad orsaksnedbrytning kombinerad med analys av mätdata och annan fakta. Tester och genomförande av experiment kan vara vägar att skapa förståelse och insikter. Ett stöd i det här arbetet är kompetens inom olika problemlösningsverktyg där det är av stor vikt att organisationen bygger upp en gedigen kompetens och erfarenhet inom de här verktygen. Ett bra exempel på detta är Sex Sigma där kompetensen delats in i olika roller som sedan används efter behov utifrån problemlösningsarbetets komplexitet. Inom Sex Sigma löser välutbildade Black Belt mer komplexa problem i Black Belt-projekt medan enklare problem löses av Green Belt som har en lägre kunskapsnivå i Green Belt-projekt. När problemets orsaker väl fastställts går arbetet vidare genom att lämpliga åtgärder tas fram och verifieras.
De framtagna åtgärderna ska sedan genomföras. En mycket kritisk del i detta är att leda själva förändringen och säkerställa att lösningarna implementeras och tas emot på ett bra sätt av berörda medarbetare. Förändringsledning handlar om att förstå människor och hur människor reagerar vid förändringar som påverkar dem. Upplevd delaktighet och trygghet, förståelse för behovet att förändra, tydliga målbilder, öppenhet samt ett stödjande ledarskap är då betydelsefullt. Bristande förståelse för människor och kultur leder allt för ofta till misslyckade förbättringsaktiviteter.
Slutligen ska genomförda förbättringar följas upp för att säkerställa att uppnådda resultat har uppnåtts och för att verifiera att de vidmakthålls och permanentas över tid. Viktigt är dessutom att systematiskt visualisera och kommunicera uppnådda resultat i verksamheten för att både chefer och medarbetare får förståelse för alla de fina effekter som problemlösningsarbetet har gett. Det är underskattat hur stor betydelse detta har för att skapa engagemang, övertygelse och möjligheter att etablera en stark förbättringskultur.
Förbättringsarbete är i grunden inte så svårt, men tyvärr agerar vi människor inte alls på detta sätt naturligt. Förbättringsarbete måste därför läras och tränas. Relevanta verktyg och metoder måste också läras. Ett bra och lättillgängligt sätt att tillägna sig sådan kunskap finns i form av Sex Sigma. Inte för att det primärt handlar om att föra in just Sex Sigma i verksamheten utan för att Sex Sigma i snart 30 år varit det ledande problemlösningskonceptet inom vilket mycket av metodutvecklingen gällande problemlösning skett. Sex Sigma kan alltså ses som ett enkelt sätt att lära problemlösning oberoende om man avser arbeta specifikt med Sex Sigma eller någon annan metod. En bra start på problemlösningsarbetet är därför att utbilda Black Belts som kan arbeta med svårare problemlösning och därefter Green Belts som kan avlasta dem genom att lösa de lite enklare problemen.
Lycka till med problemlösningsarbetet!
| Det här beskrivna problemlösningsförfarandet stöds exempelvis av Sex Sigmas arbetsmodell DMAIC, som står för; | |
| – Define | Ta fram en tydlig definition av problemet |
| – Measure | Skapa mätbarhet och samla in fakta kring problemet |
| – Analyze | Genomför analyser och tester för att identifiera orsaker till problemet |
| – Improve | Arbeta fram förbättringar och implementera |
| – Control | Kontrollera att förbättringarna har fortsatt positiv effekt över tid |
*IAQ – International Academy for Quality